אלעד עדן מציג את בעיות המנהל בתקופת הקורונה

4 תכונות של מנהיגים שעוזרות לנהל משברים – אלעד עדן

Posted by
עם פרוץ מגפת הקורונה, COVID-19 השתנו באופן דרמטי האחריות ואופי התפקיד של מנהלים בסקטור העסקי. עד לפרוץ המשבר התמקדו מנכ"לים ומנהלים אחרים בחברות בעידוד צמיחה וטיפוח חדשנות, הגדלת הכנסות ונתח שוק. כיום, על אותם המנהלים לקבל החלטות מהירות על שמירה על נזילות ובקרת עלויות שוטפות. הם נתקלים באופן שוטף בבעיות ומחסומים בלתי מתוכננים – בעיות בשרשרת האספקה, מחסור בצוותים ואתגרים תפעוליים. כל אלה משנים משמעותית ובאופן דרסטי את היקף התפקיד שלהם וכמובן סדרי העדיפויות. כאשר במקביל עליהם לנווט את הצוותים שלהם לחוף המבטחים תוך שמירה על הבריאות שלהם ותמיכת העובדים במשפחותיהם.
המעבר לניהול בסביבת משבר בריאותי אסטרטגי הוא מעבר חד ולא פשוט, וייתכן גם שעקומת הלמידה תהיה תלולה. אך התוצאה של אי ביצוע המעבר הנכון יכולה להיות בין להיות ללחדול.
אלעד עדן מעדכן כי לאחר ניסיון רב ומחקרים רבים, כדי שמנהלים יתקדמו בניהול המשבר עליה לטפח ארבע תכונות מנהיגות בעצמם ולהעביר אותן גם לצוותים שהם מנהלים. החלטות מהירות על פני החלטות מדויקות, להסתגל לקבל החלטות קשות, לשדר אמינות ובטחון לעובדים.

1. מהירות על פני דייקנות.

בעיתות משבר המצב משתנה מיום ליום – אפילו מדי שעה בשעה. המנהיגים הטובים ביותר מתנחים ומעבדים את המידע הזמין, ומקבלים החלטות מהירות. בזמן ניהול המשבר קיים עומס תודעתי שמבטא בין השאר במידע חלקי, חרדה, סדרי עדיפויות משתנים ואף הסף הרגשי עולה.  הדבר יכול להוביל בקלות לשיתוק בקבלת החלטות, בייחוד בשל הנטייה הטבעית של מנהלים בארגונים לקבל החלטות בקונצנזוס. על  המנהיג לפרוץ הנטייה להמשיך ולשמור על הקיים ולקבל החלטות מהירות תוך הגדלת הסיכויים להצלחה בטווח הבינוני והארוך על ידי התמקדות בדברים המעטים החשובים ביותר. מסגרת פשוטה לקבלת החלטות מהירות היא קריטית.

המנהיג צריך:

  • להגדיר את סדרי העדיפויות. זהה ותקשר את השלושה החשובים שבהם. בתחילת המשבר, אלה עשויים לכלול בטיחות וטיפול בעובדים, נזילות פיננסית, טיפול בלקוחות והמשכיות תפעולית. תעד את הנושאים שזוהו, וודא שהעובדים מתואמים איתם ובצע התאמות עם ההתפתחות של הטיפול.
  • למנוע מחלוקות. אילו סכסוכים עשויים להתעורר בין סדר העדיפויות שציינת? בין הדחוף לחשוב? בין הישרדות היום להצלחה מחר? במקום לחשוב על כל האפשרויות, מיטב המנהיגים משתמשים בסדרי העדיפויות שלהם כמנגנון ניקוד.
  • תן שם למקבלי ההחלטות. בהנחייה המרכזית שלך "חדר מלחמה", קבע מי אחראי על מה. האצילו סמכויות לאנשים לקבל החלטות. ברירת המחדל שלך צריכה להיות לדחוף את ההחלטות כלפי מטה, לא למעלה.
  • הפק לקחים וקבל טעויות. תקלות שגויות יתרחשו, אך המחקר שלנו מצביע על כך שכישלון בפעולה הוא גרוע בהרבה.

2. הסתגלות לשינוים מהירים

מנהיגים חזקים מקדימים את הנסיבות המשתנות. הם קולטים מידע ממקורות מגוונים, אינם חוששים להודות במה שהם לא יודעים ומכניסים מומחים חיצוניים בעת הצורך.

המנהיג צריך:

  • החלט מה לא לעשות. השג את היוזמות וההוצאות הגדולות ותעדף ללא הפסקה. פרסם את הבחירות שלך "מה לא לעשות".
  • זרוק את ספר המשחק של אתמול. הפעולות שגרמו בעבר לתוצאות עשויות כבר לא להיות רלוונטיות. המנהיגים הטובים ביותר מסתגלים במהירות ומפתחים תוכניות פעולה חדשות.
  • לחזק (או לבנות) חיבורים ישירים לקו הקדמי. במצבי שלשות, חשוב מאוד לקבל תמונה מדויקת עדכנית של המתרחש בשטח. בין אם מנהלים שרשרת אספקה, מובילים חברה לניהול פסולת, ובין אם הם מפקחים על חברת תרופות, על המנהיגים לקבל הערכות מצבים מוקדם ולעתים קרובות. אחת הדרכים היא ליצור רשת של מנהיגים ומשפיעים מקומיים שיכולים לדבר עם ידע מעמיק על השפעת המשבר והרגשות של לקוחות, ספקים, עובדים ובעלי עניין אחרים.

3. שדר אמינות

המנהיגים הטובים ביותר לוקחים בעלות אישית במשבר, למרות שאתגרים וגורמים רבים נמצאים מחוץ לשליטתם. הם מיישרים קו התמקדות בצוות, קובעים מדדים חדשים לפיקוח על הביצועים, ויוצרים תרבות של אחריות.

המנהיג צריך:

  • הישאר ערני ומישר על לוח מחוונים בסדר העדיפויות היומי. על המנהיגים לתעד בתמציתיות את חמשת העדיפויות המובילות שלהם (על חצי עמוד או פחות) ולוודא כי אלה שמעליהם תואמים. בדוק את הביצועים כנגד אותם פריטים לעתים קרובות – אם לא מדי יום, אולי שבועי – וודא שמנהיגים ישתפו מידע זה עם דיווחים ישירים. סקור ועדכן את "רשימת הלהיטים" שלך בסוף כל יום או שבוע.
  • הגדר KPIs ומדדים אחרים למדידת ביצועים. בחר שלושה עד חמישה ערכים החשובים ביותר לשבוע, ובקרה שמנהיגים ידווחו בקביעות על כל אחד מהם.
  • שמור על הנפש והגוף במצב הלחימה. כדי לספק באופן אמין, על המנהיגים לשמור על שוויון נפש גם כאשר אחרים מאבדים את ראשם. קבעו שגרה של טיפול עצמי: תזונה בריאה, פעילות גופנית, מדיטציה או כל מה שמתאים לכם ביותר. מלאי אנרגיה, עתודות רגשיות ומנגנוני התמודדות.

4. דאגה לצוות ולבטחונם (הרפואי והכלכלי)

בעיתות משבר, אין עבודה חשובה יותר מלדאוג לצוות שלך. מנהיגים אפקטיביים הם הבנת הנסיבות וההסחות הדעת של צוותם, אך הם מוצאים דרכים לעסוק ולהניע, לתקשר בבירור וביסודיות יעדים ומידע חדשים חשובים. נקודה זו ראויה לתשומת לב נוספת, מכיוון שלמרות שמגפת COVID-19 היא כמובן משבר בריאותי, היא עוררה גם משבר פיננסי. המנהיגים שלך צריכים לחזור ולעתים קרובות על סדרי עדיפויות כדי להבטיח המשך יישור בזמן זה של שינוי מתמיד ולחוץ.

המנהיג צריך:

  • התחבר עם חברי צוות בודדים. הגע מדי יום לקבלת "בדיקת דופק" עם חמישה לפחות; חסום זמן בלוח השנה כדי לעשות זאת. התייחסו תחילה למישור האישי ואז התמקדו בעבודה. מנהיג אחד שאנחנו מכירים עורך מפגשי "סגר" של 30 דקות עם דיווחים ישירים בכל יום שישי אחר הצהריים באמצעות זום. אנשים חולקים את מצב הרוח שלהם יחד עם רגעי השיא ונקודות השפל של השבוע.
  • חפור עמוק כדי לעסוק בצוותים שלך. כאשר התקשורת מתקלקלת ומנהיגים פועלים ללא מידע של הצוות, כפי שיכולים לקרות ביתר קלות כאשר העבודה מרוחקת, הם מקבלים תוצאות שגויות..
  • בקש עזרה לפי הצורך. המנהיגים הטובים ביותר יודעים שהם לא יכולים לעשות הכל בעצמם. זהה מבני צוות והקצה אנשים לתמוך במאמצי אנשי מפתח.
  • הקפיד להתמקד הן בלקוחות והן בעובדים. לתמיכה בלקוחות: הושיט יד. עקוב ותעד בכל בסיס הלקוחות שלך. כדי לחזק מערכות יחסים ולבנות אמון, הרחק מהפוקוס מעצמך ובדוק כיצד תוכל לעזור באמת ללקוחות שלך – לדוגמה, על ידי הצעת לוחות זמנים לתשלום כדי להקל על מחנק הנזילות שלהם או להציע שירותים פתרונות או מתן שירותים. לתמיכה בעובדים: הוביל עם אמפתיה והתמקדות בבטיחות ובריאות. מצא דרכים להעניק עזרה מהותית לעובדים בחזית שאינם יכולים לעבוד מרחוק, כמו מגיבים ראשונים, בלדרים ואוספי אשפה.
  • איסוף והעצמת מסרים חיוביים – הצלחות, מעשי חסד, מכשולים שעברו עליהם. פשוט להישאר פרודוקטיבי בזמנים אלה הוא הרואי.

 

Leave a Reply

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *